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Eine Frage, die mich kalt erwischte
Im Frühjahr 2025, während eines informellen Gesprächs mit einem Kollegen, fragte er mich plötzlich:
„Warum nutzen Sie Ihre musikalischen Fähigkeiten nicht, um Ihre Führung zu verbessern?“
Ich lächelte höflich und dachte, es sei nur eine beiläufige Bemerkung. Aber die Frage blieb bei mir. Später an diesem Tag, als ich den Austausch noch einmal durchspielte, machte es plötzlich Klick.
Er hatte Recht.
Ich hatte mein musikalisches Training jahrelang genutzt – nur nicht bewusst.
Die Art, wie ich Muster erkannte, bevor sie in den Daten auftauchten. Das instinktive Gespür für Timing bei Transformationsinitiativen. Die Fähigkeit, die „Architektur“ hinter komplexen Problemen zu verstehen.
Dies waren keine zufälligen Stärken oder Eigenheiten der Persönlichkeit. Es waren kognitive Gewohnheiten, die lange vor dem Beginn meiner Führungskarriere geprägt wurden.
Diese einfache, beiläufige Frage öffnete eine Tür, von der ich nicht wusste, dass sie existierte – und brachte mich letztendlich vom HEC Paris Executive MBA zur Doktorforschung.
Wenn Executive Education nie wirklich endet
Mit 57 Jahren konsolidieren viele Führungskräfte ihre Karriereleistungen oder bereiten Nachfolger vor. Ich wählte einen anderen Weg. Nach mehr als zwei Jahrzehnten in C-Level- und Führungspositionen bei XING, Nokia und DERTOUR Group wechselte ich vom HEC Paris Executive MBA – einer der weltweit führenden Business Schools – zur Doktorforschung an der Antwerp Management School.
Dies war kein Rückzug in die akademische Welt. Es war die natürliche Fortsetzung einer Reise zum Verständnis einer Fähigkeit, die ich jahrelang instinktiv genutzt hatte – ohne ihre wahre Quelle zu kennen.
Wie HEC Paris meine Führungskompetenz erweiterte
Ich habe mich an der HEC Paris eingeschrieben, um meine Führungsperspektive über Produkt und Technologie hinaus zu erweitern. Das Programm lieferte genau das, was ich brauchte:
- Ein tieferes Verständnis von Finanzen, Operations, Marketing und strategischen Rahmenwerken
- Die Fähigkeit, die Sprache jeder Funktion im Unternehmen zu sprechen
- Das Selbstvertrauen, hochriskante Vorstandssitzungen zu meistern
- Ein reichhaltigeres konzeptionelles Verständnis von Organisations- und Marktdynamiken
Ich ging mit einem neuen Maß an Führungskompetenz und messbaren Leistungsverbesserungen.
Aber etwas passte nicht ganz: Selbst mit all diesem neuen Wissen bemerkte ich immer noch, dass ich Komplexität anders anging als meine Kollegen.
Entdeckung, dass ich „anders verdrahtet“ war
Als ich in meine Aufgaben in Unternehmen zurückkehrte, nutzte ich jeden Tag die Rahmenwerke und Modelle der HEC Paris. Sie gaben meinen Entscheidungen Struktur und Glaubwürdigkeit.
Aber unter Druck – wo Mehrdeutigkeit, Zeitdruck und unvollständige Informationen vorherrschen – verließ ich mich nicht zuerst auf Rahmenwerke.
Ich verließ mich auf Intuition, die durch Folgendes entstanden war:
- Kreative Mustererkennung
- Nichtlineares Denken
- Ein Gespür für Timing und Fluss
- Frühes Hinterfragen von Annahmen – manchmal bevor andere sie überhaupt bemerkten
Kollegen schätzten diese Beiträge. Aber ich hatte Mühe zu artikulieren, woher diese Denkweise eigentlich kam.
Die Antwort, so erkannte ich schließlich, lag in der Vergangenheit verborgen.
Die wahre Quelle: Klassische Musikausbildung
Durch Gespräche mit Akademikern und ruhige Reflexion erkannte ich schließlich die Wahrheit.
Meine Kindheit und mein frühes Berufsleben in der klassischen Musik – nicht meine betriebswirtschaftliche Ausbildung – hatten meine ausgeprägtesten Führungskompetenzen geprägt.
Als klassischer Gitarrist habe ich jahrelang Folgendes entwickelt:
Mustererkennung
Komplexe Partituren lesen, harmonische Progressionen erkennen, Struktur im Chaos erkennen.
Strukturelles Bewusstsein
Verstehen, wie einzelne Abschnitte ein kohärentes Ganzes bilden – genau wie Abteilungen innerhalb einer Strategie.
Temporale Meisterschaft
Gleichzeitiges Verwalten mehrerer rhythmischer Ebenen, Treffen von Echtzeit-Pacing-Entscheidungen während der Aufführung auf der Bühne.
Ohne es zu merken, hatte ich diese kognitiven Gewohnheiten direkt in die Führung übertragen:
- Transformationale Programme fühlten sich wie mehrsätzige Kompositionen an
- Marktdaten verhielten sich wie ausgedehnte musikalische Partituren – voller Motive und Variationen
- Strategisches Pacing spiegelte die rhythmische Dynamik in der Performance wider
Ich habe diesen Transfer nicht entworfen. Mein Gehirn hat einfach so funktioniert.
HEC Paris hat meine Werkzeuge geschärft. Musik hat die Art und Weise geprägt, wie ich sie eingesetzt habe.
Von der persönlichen Einsicht zur Forschungslücke
Sobald ich dies klar erkannte, tauchte eine Frage auf:
Wenn künstlerisches kognitives Training die Effektivität von Führungskräften verbessern könnte, warum wurde dies dann nicht rigoros erforscht?
Die Führungskräfteentwicklung ist eine Multi-Milliarden-Euro-Industrie, aber ein Großteil davon beruht eher auf Annahmen als auf Beweisen. In der Zwischenzeit ist die kunstbasierte Führungsforschung tendenziell konzeptionell und anekdotisch.
Vielen Forschern fehlt die Erfahrung auf C-Level-Ebene. Sie studieren Führung von außen, ohne die spezifischen kognitiven Anforderungen strategischer Entscheidungsfindung im digitalen Wandel erlebt zu haben.
Die Kluft zwischen meiner gelebten Erfahrung und dem Mangel an systematischer Untersuchung wurde unmöglich zu ignorieren.
Diese Lücke ist der Ausgangspunkt meiner Doktorarbeit.
Warum ich mit der Doktorarbeit begonnen habe
An der Antwerp Management School konzentriert sich meine Forschung auf die systematische Untersuchung dieser kognitiven Transfers unter Verwendung deduktiver und postpositivistischer Methoden:
Transfer von Mustererkennung
Wie musikalische Interpretationsprozesse die strategische Sinnfindung in digitalen Umgebungen verbessern.
Anwendungen des strukturellen Bewusstseins
Ob musikalische Architektur Führungskräfte bei der Kartierung von Organisationssystemen und Interdependenzen unterstützt.
Temporale Meisterschaft in der Führung
Wie rhythmisches Denken das Pacing, die Sequenzierung und die Multi-Horizont-Führung verbessern kann.
Dies ist keine metaphorische Arbeit. Es handelt sich um empirische Forschung, die darauf abzielt, evidenzbasierte Rahmenbedingungen zu schaffen, die in der Führungskräfteausbildung gelehrt werden können.
Das unanfechtbare Glaubwürdigkeitsdreieck
Mein Berufsleben hat eine ungewöhnliche Kombination von Fähigkeiten hervorgebracht:
Führungserfahrung
Mehr als 20 Jahre in C-Level- und Managementpositionen – Bewältigung der realen kognitiven Anforderungen der Führungsebene.
Künstlerische Grundlage
Eine Ausbildung auf Konservatoriumsniveau, die die kognitiven Fähigkeiten entwickelte, die jetzt untersucht werden.
Akademische Strenge
Drei Master-Abschlüsse – einschließlich des HEC Paris Executive MBA – und jetzt die Promotion.
Den meisten Akademikern fehlt die Führungserfahrung. Den meisten Führungskräften fehlt eine methodische Forschungsausbildung.
Ich habe beide Welten erlebt. Dies verleiht der Forschung eine Glaubwürdigkeit, die keine Seite allein bieten kann.
Warum dies für die Führungskräfteausbildung wichtig ist
Das traditionelle MBA-Lernen – Strategie, Finanzen, Operations – bleibt unerlässlich. HEC Paris hat mich in diesen Bereichen zutiefst gestärkt.
Aber die Welt, in der Führungskräfte heute führen, erfordert tiefere kognitive Fähigkeiten:
- Navigieren in der Mehrdeutigkeit
- Erkennen von Mustern in unvollständigen Daten
- Gleichzeitiges Halten mehrerer Zeithorizonte
- Verwalten von Paradoxien ohne vorzeitige Lösung
- Aufrechterhaltung von Präsenz und Klarheit unter Druck
Diese Fähigkeiten ähneln denen, die in der fortgeschrittenen künstlerischen Ausbildung kultiviert werden.
Wenn sie durch Forschung validiert werden, könnten sie zu strukturierten, lehrbaren Bestandteilen der Führungskräfteentwicklung werden – und das, was einst unbewusst und persönlich war, in etwas Systematisches und Zugängliches verwandeln.
Ausblick: Aufbau der Evidenzbasis
Der HEC Paris Executive MBA erweiterte meine Fähigkeiten und beschleunigte meinen Erfolg. Aber er enthüllte auch etwas, das ich lange übersehen hatte: Meine ausgeprägtesten Stärken rührten von kognitiven Gewohnheiten her, die durch klassische Musik geprägt wurden.
Meine Doktorarbeit wird diese Mechanismen rigoros untersuchen. Und durch The Leadership Artist – die Beratung, die ich parallel dazu gründe – möchte ich diese Erkenntnisse direkt in die Praxis für Führungskräfte und Organisationen umsetzen.
Mit 57 Jahren ist dies keine Neuerfindung. Es ist der natürliche Höhepunkt von drei Jahrzehnten Erfahrung, die ich erst jetzt vollständig verstehe.
Die Kernfrage, die meine Arbeit antreibt, ist einfach und pragmatisch:
Wie entwickeln wir die kognitiven Fähigkeiten, die Führungskräfte am meisten benötigen, um in komplexen Situationen zu führen?
Die Forschung hat begonnen. Die Grundlagen – in Erfahrung, in Kunst und in Wissenschaft – sind fest verankert.