Tout le monde est d’accord.
Rien ne bouge.
Conseil pour les dirigeants et leurs équipes de direction confrontés à des objectifs contradictoires
La tension ne se résoudra pas. Mais les dirigeants qui apprennent à évoluer avec elle cessent de stagner et commencent à gagner.
La recherche montre pourquoi. Deux décennies de leadership montrent comment.
Vous connaissez cette salle.
- La stratégie est convenue. Chaque fonction a validé. Chaque objection est raisonnable. Chaque partie a raison.
- Alors le prochain cycle commence : plus d’analyses, un autre atelier, un nouvel alignement. La pression monte, et quelqu’un commence à chercher qui blâmer.
On attend toujours de vous que vous livriez.
La tâche contient une contradiction qui ne peut être résolue.
Ce n’est pas de votre fait.
Même pièce. Plus de succès pour vous.
- Le compromis laisse tout le monde un peu insatisfait et personne n’est clairement dirigé. Au lieu de cela : chaque exigence a son propre langage, un responsable et son moment pour diriger.
- Rien ne reste caché, et chaque choix a un prix. Vous décidez plus vite et avec plus d’autorité.
La pression reste.
Mais elle se met à travailler pour vous.
Ancré dans la recherche, éprouvé dans la pratique :
J’ai dirigé dans la tech, le voyage et l’e-commerce.
Comment une tension se durcit.
Chacune de ces réponses est raisonnable en soi. Ensemble, elles maintiennent le conflit en vie.
- Trancher en faveur d’un camp pour rétablir le calme. L’autre exigence reste légitime, et elle revient.
- Transmettre la contradiction aux échelons inférieurs. Ce qui reste non dirigé au sommet arrive en bas sous forme d’instructions contradictoires.
- Traiter la tension comme une question de personnes ou de culture. Le schéma demeure. Seule la distribution change.
- Laisser la tension sans nom. Ce qui n’a pas de nom ne peut être dirigé.
La recherche sur les paradoxes décrit des contre-mouvements : déplacer délibérément l’accent vers l’exigence négligée, rendre la tension visible dans toute l’organisation et la présenter comme une opportunité plutôt qu’une menace.
Un exemple tiré de ma propre pratique de leadership
Pendant près de deux ans, sur deux sites, en tant que directeur général, j’étais responsable de l’activité au quotidien et, en même temps, de la construction d’un hub d’innovation. Les deux étaient légitimes, et les deux faisaient partie de mon mandat.
Les frictions sont arrivées vite : secret, concurrence pour des ressources clés, jalousie, signaux contradictoires.
La première étape a été de nommer la tension et de séparer clairement les deux mondes. Cela a rendu mon mandat réalisable. Mais cela ne peut pas s’arrêter là : deux mondes qui ne se rencontrent plus s’éloignent. J’ai donc délibérément reconstruit la connexion :
- invitations régulières à des ateliers, transparence et participation aux tests
- retours clients comme méthode partagée pour toutes les équipes
- le point de vue de l’autre côté communiqué à chaque réunion
- phases de découplage délibéré, dans les deux sens
La marge bénéficiaire dans l’activité au quotidien a augmenté, et le hub a lancé une nouvelle plateforme technologique comme prévu. Ce qui a émergé n’était ni un compromis ni une solution définitive, mais un équilibre en mouvement.
Votre initiative est-elle bloquée dans une situation similaire ? Une première conversation, sans engagement, permet de voir si des objectifs contradictoires sont au cœur du problème.
Ma méthode
Je ne résous pas les paradoxes, et je ne les fais pas disparaître par la modération. Je travaille à les garder navigables. Le travail suit trois principes :
1. Diagnostic avant intervention
Avant de changer quoi que ce soit, nous nommons ce qui est réellement bloqué. Travailler sur les symptômes ne fait que lancer le cycle suivant.
2. Le schéma avant la personne
Quand des exigences légitimes s’opposent les unes aux autres, les individus sont rarement la cause. Chercher un coupable masque la structure.
3. La capacité à décider avant l’harmonie
L’objectif n’est pas que tout le monde soit d’accord, mais que des décisions soient possibles, avec le prix en vue. La décision elle-même reste entre vos mains.
Le chemin comporte trois étapes : nommer quelles exigences se bloquent mutuellement. Développer une logique de décision qui donne à chaque exigence un langage, une responsabilité et une légitimité.
Et s’assurer que cela tient dans le travail au quotidien.
Services
Nommer. Décider. Tenir le cap.
Pas de tarif journalier, pas de banque d’heures. Trois formats, chacun avec un périmètre défini, un résultat défini et un prix convenu à l’avance.
Vous décidez de chaque prochaine étape uniquement une fois le résultat de la précédente en main.
1. Analyse des tensions
- Occasion. Une initiative stratégique qui, malgré une forte attention, n’avance pas assez vite. L’objectif est clair, mais l’organisation est bloquée dans des objectifs contradictoires.
- Processus. En 90 minutes, nous démontons l’impasse pas à pas : qui attend quoi ? Où ces attentes se contredisent-elles ? Et qu’est-ce que cela bloque ?
- Résultat. Un document de constats écrit, avec une vue d’ensemble des exigences en jeu et des points de collision. L’objectif est que vous puissiez nommer ce qui est réellement bloqué et arrêter de travailler sur les symptômes. L’analyse montre aussi si d’autres étapes sont nécessaires, et lesquelles.
- Pour qui. Cela nécessite un rôle avec budget et pouvoir de décision (directeur général, responsable de division) ou un accès direct au niveau décisionnel, une occasion actuelle avec une pertinence en matière de leadership, un horizon de travail de six mois, et la volonté de discuter des résultats au sein de votre équipe de direction.
Téléchargez le one-pager ici !
Une fois que l’analyse a nommé ce qui est bloqué :
2. Concept de navigation des paradoxes
Le résultat devient une feuille de route. En une à deux sessions de travail (d’une demi-journée à une journée complète), nous développons des options ensemble et les consignons dans un concept écrit : avec logique de décision, prochaines étapes concrètes et recommandations de communication. Cela vous permet de piloter activement la tension.
3. Sparring de navigation des paradoxes
Pour que ce qui a été développé tienne dans le travail au quotidien. Quatre conversations de 60 minutes par mois : les situations de leadership actuelles sont discutées, les décisions préparées et les schémas convenus réajustés. L’objectif est de reconnaître tôt les retours aux anciens schémas, avant que l’impasse ne se reconstitue.
Ce que vous pouvez attendre
Les équipes de direction qui réussissent sont celles qui peuvent à nouveau décider.
Elles savent quelles exigences se bloquent mutuellement, et elles pilotent la tension dans le travail quotidien au lieu d’être pilotées par elle.
Rapide
Une session de 90 minutes, suivie d’un résultat écrit. Pas de longue phase d’analyse.
Fondé sur des preuves
Recherche sur les paradoxes et plus de vingt ans d’expérience en leadership. La logique de décision est documentée par écrit et facile à suivre.
Durable
Ce qui est développé est conçu pour le travail au quotidien. Dans la phase de sparring, nous repérons tôt les retours aux anciens schémas.
Flexible
Les sessions s’adaptent à votre agenda, y compris en dehors des heures, sur site ou en vidéo. Chaque étape est autonome, et vous décidez ensuite si et comment continuer.
Sur mesure
Pas de programme standard. Le point de départ, c’est votre initiative, les personnes impliquées et votre situation de décision. La décision elle-même reste entre vos mains.
À propos de moi
Je suis Jörg Malang. Depuis plus de vingt ans, j’ai accompagné des organisations à travers des transformations et des restructurations, dans des rôles de direction au niveau C-level et SVP, notamment chez Kelkoo, XING, Betsson et DERTOUR.
- Mes études étaient en musique : guitare classique, pédagogie musicale et management culturel, en parallèle de la direction de chœur.
- Deux mondes apparemment séparés : les chiffres, le contrôle et les métriques d’un côté ; la polyphonie, le rythme et la structure de l’autre. Je connais les deux de l’intérieur. Un paradoxe comme celui-ci ne se tranche pas en faveur d’un côté. Les deux côtés restent navigables.
- Aujourd’hui, j’étudie aussi ces tensions sur le plan académique. Dans mon Executive PhD à l’Antwerp Management School, je recherche les fondements cognitifs de la manière dont les leaders naviguent les paradoxes dans les organisations. Plus d’informations sur mes recherches sur les paradoxes.
Le nom The Leadership Artist raconte mon histoire. Ce n’est ni une méthode ni une métaphore.
Où est-ce bloqué pour vous ?
En 90 minutes, nous déterminons ensemble quelles exigences légitimes se bloquent mutuellement dans votre initiative. Vous recevez le résultat par écrit. Cela commence par une première conversation, sans engagement. Si des objectifs contradictoires sont au cœur du problème, l’analyse de tension suit.
Jörg Malang – The Leadership Artist – contact@leadershipartist.com – +49 5846 9793970